原因1：责任不清

    在这本书中多次提到人力资源部和销售部的工作交叉，责任不清最终导致销售团队管理效能不强。发展销售团队业务能力，如果单纯的从形式上来讲，通过培训提升销售团队人员能力比较多，那谁应该负责销售人员能力发展的培训工作呢？

    按大多数企业职能来看，主要负责部门为人力资源部，因为人力资源部有培训的职能。但人力资源部又不懂销售，再加上与销售部的沟通不畅，最后既是组织了很多次销售类培训，最终还是没有实质性的效果。

    还有一个不好拿出来说的因素，那就是企业人力部的腐败问题，这是一个影响企业培训很重要的一个因素。人力资源部的腐败是很少被人发现和关注的，但是他是长期存在的。

    很少被人关注的原因是，人力资源部很少与钱有关系，企业内部的反腐把主要精力放到了采购部、市场部和销售部门，很少关注人力。

    人力资源部没有大贪的机会，但是培训和招聘是两个与第三方合作比较多的窗口，虽然金额不大，但人情腐败就容易在这两个窗口出现。

    他们和外部机构建立利益关系，长期大量从某个或一两个培训机构采购课程，最终就会出现聘请资质不好或不匹配的专家为销售人员进行培训授课，最终花了钱，缺没有效果。

    到底谁为销售团队管理人员能力发展负责？答案是企业高管和销售部管理者。全球管理咨询大师拉姆查兰提出“拆分人力资源部”的观点，虽然有非常大的争议，但是我个人绝对的赞同。

    在我们服务企业过程中能感受到人力资源部的作用越来越小，甚至在某些领域阻碍了企业的发展。核心的因素只有一个，那就是人力资源部不懂业务。

    要让人力资源部存在，那就必须从业务部门选拔出来的人，只有从业务部门选拔出来的人才能站在人力资源的角度去解决人才发展和人才培养的问题，促进企业业务发展。

    所以，销售团队管理人员业务能力发展的主要负责人应该是企业高管和销售部管理者。企业高管要真正的重视企业销售团队人员的业务能力发展，目前企业的高管的核心方向基本都在资本、产品和研发方面。

    虽然销售团队管理非常重要，但他们的关注还是不够，而且是远远的不够。我2010年有幸加入到国内最著名的乳制品企业伊利集团，负责一个事业部的销售团队管理人才发展工作（当时的职位叫全国销售培训经理），伊利集团当时有五大事业部，除了原奶事业部是内部供应外，其他四个事业部都是对外经营的，当时集团总裁潘刚提出要求给四个事业部的销售部外聘一名专业人员来负责销售团队的业务能力发展工作，我也是在那个时间节点有机会进入伊利集团。

    我用了三年的时间根据企业当时的状况搭建了一套销售人才培养体系，我当时的直接领导就是销售部总监。只有这样高管真正重视，把负责销售团队人员业务能力发展岗位负责人的职位提高，让他们能真正的有机会与高管对话，又能真正的了解业务和人才发展，再把销售人员业务能力发展的职能放到销售部，让负责销售团队人员能力发展的人能真正领会销售高管的市场策略，才能让销售人才培养起到真正的作用。