之前经常说做三年销售才算是老江湖了,现在网络背景下人们都“成熟”的比较快,做销售半年基本都变成老江湖了。到了第七阶段新的销售人员已经变成了老江湖,和老的销售人员一样了,变得得过且过,做一天和尚撞一天钟,再也看不到刚入职的那个“少年”了。
销售团队管理中新入职销售人员过了第五阶段就基本稳定了,不再想着离开的问题了,那留任是不是就算成功了呢?不算。我们需要的不仅仅是留下来,而是要留下来的都是精英。那如何留下来,并且成为精英呢?那第七阶段就是非常重要的。
到了这个阶段就再也看不到刚入职时的冲劲和激情了,这时才是真正考验基层销售团队管理者真正的带人水平了。员工变得得过且过,具体的表现就是让九点开会,他们一定不会八点四十就到会议室做好准备,而是一定会八点五十后才陆陆续续进入会议室;让销售人员每天拜访三个客户,销售人员一定不会拜访四个的,为什么会这样呢?
因为他们会努力完成指标内的工作,不愿去完成指标外的事情。而且这个阶段销售团队管理者口头表扬、口头激励的方法基本也都失效了。不成熟的销售管理者希望销售人员都能自动自发的去工作,前多年有一本书叫《自动自发》非常畅销,销量非常大。最后我去给企业培训时才发现畅销的真正原因了。
企业老板一次购买几百本,给员工人手一本,希望员工看完以后都能自动自发的去努力工作。我问了一个给企业全员发这本书的老板,他自己有没有看完这本书,他说没有,只是觉得书的名字非常好。给每个员工发一本,而且要求看完后写读书心得。
不是要和大家讨论发书好不好的问题,给员工集体发书促进员工的学习是非常好的方法,也是很多企业常用的。今天在这里我们沟通的是管理得过且过阶段的销售人员。销售人员到了这个阶段了销售团队管理者一定不能寄希望与他们自动自发的去工作,一定要学会用科学的管理指标驱动和培养销售人员成为销售精英。
我每次给管理者上课也会多次强调这个观点,现在的销售管理者学习的员工激励太多了,就想通过一些表面的激励让销售人员努力工作。激励是必不可少的,很多的激励是希望员工如何做,做到什么程度。
我们要把希望他们做到的事和标准变成指标,变成他们必须要做的事和达到的标准。变“希望”为“必须”。一个销售人员必达的指标最少要包括销售目标、收集客户信息数、拜访客户数。只有销售人员按要求均衡的推动这三个数据的变化,他的业绩和能力都会发生变化。
很多企业只有结果指标没有过程指标,这样就会把销售人员培养成唯利是图,注重短期结果,更有甚者用各种“歪门邪道”的手段达成结果。结果很重要,但必须是用正统的、均衡的销售推动产生的。
中国企业的创始人大多数也都有短视的问题,最后把企业也都带向了一条不归路。
得过且过阶段的引导策略
制定科学的考核指标,驱动销售人员变成真正的销售精英。如何设置考核指标在后边的日常管理章节中会有深入的分析。